家用炒菜机 GT6 6L

GT6带有6大烹饪模式,功率2200W,最高温度200度,火力7段可调。 主要应用于家庭,大学生宿舍、公寓等场所。

Q1: 智能餐厅,3台炒菜机解决500人用餐需求

 

Q2: 4个营销技巧,让年轻人爱上你的餐厅

  当前中国消费结构与消费市场正在发生变化,主要是因为消费主体的更迭。一群充满活力的年轻人开始占据主导地位,为市场消费环境注入了新鲜的血液。 据统计,目前中国拥有世界上最庞大的Z世代人群,人数已经达到2.6亿人。面对如此庞大的消费群体,该如何打动他们就成了品牌首要面对的问题。  01 Z世代的群体特征Z世代是美国及欧洲的流行用语,主要指在1995-2009年间出生的人,品牌要想抢占其心智首先需要了解洞察这代人的习惯、喜好。 首先Z世代是被科技产物影响很深的一代人,也是移动互联网世界的“原住民”,在便捷的数字化环境下长大,在资源的获取和利用、学习与思考、多元化吸收与包容、创新力方面尤为突出。 其次Z世代不同于父辈的艰苦环境,生长在比较富裕的成长环境,有着更开阔的视野和更开放的心灵,对于未来有着很高的自信心,因此消费意愿也更加强烈。中国消费市场达到6.5万亿美元的规模,其中一半以上的消费额是95后创造的。 还有Z世代性格特征也有其独特的一面,在喜欢的事物上乐于尝试,敢于争取,在工作上,既有承担重压的勇气,也有对不公平事件直言直语的态度,自我意识强烈,不随波逐流。 如此的生长环境与性格特征决定了Z世代群体多样化的喜好,在社交、娱乐、购物等方面,到处都能看到他们的身影,二次元、明星、游戏、音乐、视频等成为了他们的圈层阵地。 02 Z世代钟爱的营销方式品牌为了赢得年轻人的芳心,根据Z世代的兴趣爱好制定了相应的营销策略。 1、猎奇营销 Z世代乐意接收新奇事物,最明显就是热衷于盲盒营销,正如《阿甘正传》里所说:“人生就像一盒巧克力,你永远不知道下一颗会是什么味道。拆盲盒亦是如此,未知与神秘吸引着年轻人的尝试之心。 旺旺将56个民族服饰与旺旺经典元素结合,制作了56款盲盒,融入民族元素的外观加之盲盒的体验感打开了众多消费者的收藏欲和消费欲望。 2、萌趣营销 Z世代虽然享受着科技生活的便利,同样也承受着快节奏学习工作的压力,与此同时品牌就需要为其找寻情绪释放的输出口,这也就是趣萌经济爆火的原因所在,它可以让品牌更拥有“人”的情感温度。 趣萌元素与生俱来的亲和力、治愈力能够满足受众多元化的情感需求。萌趣公仔IP形象也被更多Z世代用户喜爱。星巴克猫爪杯刚一上线就被抢购一空;大白兔奶茶的绝妙搭配,既满足了女生对萌趣事物的喜爱,又猜中了当下“奶茶女孩”的心思;更有喜茶开设萌宠主题店,为其带了一波不小的流量。 3、娱乐营销 在这个娱乐至上的年代,娱乐营销成为品牌不容忽视的营销方式之一,它精准契合了年轻一代的审美喜好:偶像热。 《乘风破浪的姐姐们》热搜超100次,引发“现象级”的国民话题,研究“姐学”成为年轻人时下流行的社会文化;《脱口秀大会》让李雪琴等成为脱口秀的一批“黑马”;《乐队的夏天2》让五条人成为品牌争抢的“宠儿”。能够赢得如此大的反响,离不开品牌的精准定向,粉丝是一切娱乐营销的重要环节。 4、颜值营销 爱美之心人皆有之,尤其是紧追流行的年轻人,不仅注重对自身形象的塑造,也对于颜值极高的事物异常喜爱,“颜值为王”是他们消费的普遍共性。 许多网红品牌如雨后春笋纷纷冒出:软饮界的元气森林、咖啡界的三顿半、雪糕界的钟薛高,他们的统一特征就是注重对于自身产品颜值的打造,因其好看的外表收割了当代年轻人的芳心。另外,美妆品类在Z世代群体中渗透率最高,化妆不止成为了女生的必备,就连男生也纷纷涉足于此。 对于Z世代的争夺战役,品牌营销呈现百花齐放的局面,但成功不是必然的,年轻人的心思千变万化,稍有不慎,品牌也会落入被淘汰的命运。 03 品牌如何更好“吸引”Z世代品牌想要长久发展,就要懂得如何“吸引”这一代年轻人,未来才有可能在这个群体拥有绝对的话语权与选择力。 1、瞄准圈层,多元化创新 Z世代的最大特征就是不喜随波逐流,拥有自己独立个性与喜好。品牌需要根据目标用户的圈层爱好,打造更加细分的领域,结合品牌自身特点实施策略,有助于实现品牌营销效益最大化。 Z世代在自己的圈层中,既能继续发展自己热爱的事业,也能从圈层中找有着相同爱好的“同类人”,这些爱好相同的人聚在一起就形成了一个稳固的小型社群,用户“归属感”倍增,能为品牌积聚一个强大的流量池。 2、品质、性价比两头抓 Z世代拥有众多的选择性,也就造就了他们对品牌缺少忠诚度,选择产品时,会进行多角度考量,这也就让品牌对于自身打造更加严格。 年轻一代消费习惯回归理性,会注重产品的品质,就比如买东西时不局限于关注产品的好评度,反而更关注是否存在差评,差评的地方是什么。满意了产品品质后,在继续辨认那些拥有高性价比和独特亮点的产品,因此品牌在发展品质时也要兼顾价格才能培养出用户持久的忠诚度。 3、放低姿态,尊重年轻人的价值观 再强的企业,都要有居安思危的进取心理,如今的成就,不能对未来的变化始终保驾护航,如一味的居功自傲,反而会对今后的发展不利,因为品牌面对的是Z时代群体,他们统一的内心独白是:“你若端着我便无感,我若无感我便不买。” 只有老品牌放低姿态,去研究年轻人的心态,和年轻人共同成长,不管在哪个时代,品牌都不会落伍。 Z世代崇尚新消费主义,以存在感、仪式感、参与感和幸福感为核心,品牌要想赢他们,就要站在她们的角度上融入圈层文化和审美喜好,热爱他们所热爱的,尊重他们的价值观文化。 品牌也可以多样化展示自己的魅力,这样才能真正打动年轻一代的心,赢得未来的市场主动权。 结语谁能真正赢得Z世代,谁就有望率先收获长期的收益,毕竟这群“前浪”口中的“后浪”,已然成长为经济的建设者、时尚的引领者和消费的决策者,他们将构成这个世界的未来。 如今,Z世代拥有消费市场中强大的话语权,众品牌都在费尽心思俘获Z世代的芳心,但深入年轻人群体,真正做好Z世代营销,让他们自愿为品牌买单,并非易事。未来,也期待更多品牌能为我们贡献出更多的优秀案例。

Q3: 未来10年,餐饮产业规模有望突破10万亿

  3月30日,由央广网、红餐网和Hotelex上海酒店及餐饮展三方强强联手,共同主办的“2021中国餐饮产业峰会暨首届中国餐饮产业红牛奖盛典”,在上海国家会展中心隆重举行。 本次峰会邀请了餐饮界、学术界、传媒界、资本界等众多影响力人物云集一堂,他们以白皮书发布、独立演讲、圆桌论坛等多种形式,与1200多位餐饮人、产业链从业者、管理者进行了深度交流。 以下是加华资本创始人宋向前先生带来的大餐饮板块的资本化机会演讲主题实录: 我曾经公开讲过,未来十年,中国的餐饮工业,会全面完成资本化、品牌化、连锁化进程。 中国餐饮4.72万亿的规模,保守估计应该能解决六千万人的就业。实际上,加上一些未能纳入国家统计范围的夫妻店个体店等,中国的餐饮规模应该有近6万亿。 而未来十年,中国餐饮产业很可能会突破10万亿规模,创造八千万到一亿人的就业机会。餐饮是一个很好的赛道,这也是加华资本多年跟进餐饮行业的重要原因。 今天,我和大家分享一下大餐饮板块的资本化机会。 资本化是产业机遇,也是餐企的助推器对餐饮人来讲,餐饮资本化是非常重要的机遇,怎么抓住? 首先,主观上要有接受资本的意愿。很多餐饮老板进入餐饮赛道都是懵懂的,对资本也有抗拒。人对陌生的事情,总会缺乏安全感。但是,只有敢于挑战,敢于接受新鲜事物,才能获得好的机遇。 其次,主动迎接标准化、资本化。标准化、资本化意味着公司的管理升级。餐饮行业入门门槛相对较低,从业人员整体素质也不算特别高。在企业管理上,餐饮人还有很多路要走,很多课要补。 如果没有资本化,没有上市要求,没有外界的压力,餐饮企业单纯靠自身改革,难度是很大的。我们投资过很多家企业,它们在接受资本的过程中,大多数都完成了企业管理的迭代和升级,完成了运营体系、组织体系的迭代和升级。标准化、资本化对于企业的长期竞争力非常有帮助。 第三,环境驱使。企业无时无刻不面临着市场中各种生存要素的竞争。除了土地、设备、厂房、人才之外,资金也是非常重要的一种生产要素。 谁能掌握更多的资金,更多的生产要素能力,谁就能在未来的商业竞争中间取得更优势的地位。资本助力企业发展,能促使企业在未来竞争中拥有更多机遇。 第四,营商环境发生了深刻的变革。在营商环境发生全面变革的当下,企业也要及时跟进。曾经,餐企存在着各种相对不那么规范的操作方式,在宏观环境、财税环境日益规整的情况下,市场倒逼企业要进行规范性的改革。 总而言之,对企业来说,资本化就是一个助推器。利用资本化带来的机会,企业可以完成规范化转型;通过引入资本,又可完成品牌化升级;而成为上市公司,又赢得了市场竞争。 餐企要拥抱资本,但好的资本才有价值中国餐饮工业突破一万亿用了28年,但是从3万亿到4万亿仅仅用了3年。未来,从四万亿到五万亿甚至是十万亿,也将是一个非常快的过程。 当下,我国人均GDP是1万美金,正朝着1.2万美金迈进,人均可支配收入是三万多块钱,中国消费服务业也正在爆发。 过去很长一段时间,消费行业是很寂寞的,很多资本都把目光聚焦在了互联网,消费服务业的潜能没被很好地挖掘。但是近三年,消费服务行业非常火爆,引来众多基金的关注,为什么? 西贝的贾总曾经说过一句话:“还有哪一件生意比伺候好14亿人吃好饭还重要!”我非常认同这个观点。我们正进入一个“水比油贵的时代”,农夫山泉确实贵过中国石油,所以干消费的人要有信心,这是属于我们的超级时代。 加华资本的投资评判有三个增长参考:第一个买行业增长,行业增长一定要快,总量一定要大;第二个买企业增长,企业增长能力要强,买的都是未来;第三个买企业家,买创始人人格能力、学习能力和心性增长。这三个增长如果能完美地整合在一起,就会赢得时间价值。 未来十年,餐饮企业在资本市场大有可为,中国将会涌现出大批餐饮板块的优质上市公司。未来五到十五年,100到200亿的餐饮企业会有五到十家,五十亿以上的会有70家。 餐饮是个大赛道,资本催化下,属于餐饮行业的时代来了。但是,餐饮人也需要认识到,好的资本,对企业才是有价值的。 餐饮是个高流动性的行业,本身现金流也非常好,不缺资本,缺什么呢?其实餐饮资本化,更多是要引入资本对行业的理解。有创造价值的资本,跟你共同经营这个企业,经营这个品牌,经营这个事业,这样的资本才值得被引入。 加华资本一直都是用这样的心态来服务餐饮行业的,我们不是财务投资人,是联合创始人式的投资人,投后赋能,对餐饮行业进行深入研究,并深度参与餐企的经营。 产业资本一定要对产业有深刻的理解,才能真正赋能公司,把产业和金融的能力,融合在一起,才能加大价值。 餐企要做大做强,就要有规范自己的欲望过去二十年,为何餐饮基本与资本绝缘?近五万亿的赛道,除了少数几个公司之外,资本化率居然不到千分之一,是什么原因? 餐饮人大都过惯了点现金的日子,没有想过怎么去做规范,怎么把企业做强。做大容易做强难,就是因为很多企业没有规范改善自己的欲望。 过去十年,资本机构投餐饮行业,基本全军覆没了,加华资本是唯一剩下来的。为什么会全军覆没?要么是事不对,要么是人不对。实际上,人对了,事也就对了一半。 近十年,海底捞、九毛九等越来越多餐企成功上市,那是因为人对了。这批上市的餐饮老板们,都有成为企业家的愿景,有领跑全中国全行业的野心和决心,有成为企业家的动力。 朝企业家转型需要很高的成本,也是件不容易且极具挑战的事,但是做到了,就有益于自己,有利于公司,有利于品牌。 上市,对企业家而言是人生里程碑式的事。二十年前,如果有餐饮老板说我要上市,要做品牌,要做全球化,大家可能会认为他疯了。二十年前的中国餐饮业,虽然很大,但分散化,大却不强。 中国的餐饮,有这么一个“六二二”的现象。十个餐饮人,有六个是赔钱的,两个不赚不赔,真正赚钱的只有两个。这个数据很是惨烈,也确实有很多品牌赚了规模却不赚钱,做企业变成了社会福利事业,光解决就业,创造不来财富,创造不了价值。 但是,中国未来一定会完成连锁化、品牌化、资本化的高渗透。餐饮行业正在加速产业集中,头部效应会非常明显,比例大概是二八法则,甚至是一九法则。 也就是说每个赛道当中,大概只有10%的人能活下来,10%的公司里面只有1%的公司会成为伟大的公司。 在这样一个伟大的时代面前,抢跑、领先,率先完成资本化,完成公司化,对每一个企业家,特别是有志于做行业冠军的企业家而言非常重要。 随着注册制这样一个基础设施级别改革的释放,好好做企业的企业家,在资本市场面前,都会获得一视同仁的平等竞争的机会,这对所有餐饮人来说,是个重大的制度性利好,也是个历史性的机遇。 有冠军心的餐饮企业适合资本化餐饮行业的资本化喜忧掺半,什么样的企业最适合资本化? 第一,动力要强。要对企业制度,现代企业运营体系有信心,愿意接受约束和管理,相信管理科学,并坚信追求资本化是对的。 个体工商户、夫妻老婆店这样的企业,谈资本就很难搞。因为要它不断管理,组织上要迭代升级,学习的路程比较长。 第二,学习能力要强。很多老板一听说融资上市就哆嗦。其实资本机构是职业运动员,只要你依葫芦画瓢,只要学习能力强,有决心和毅力,都能懂得资本上市。 第三,有强大的愿景。想成为资本化的公司,一定要有强大的愿景。想成为行业的龙头企业、领头企业,想成为行业冠军,就要有一颗冠军的心,强大的愿景很重要。 未来的大食品板块、包括餐饮供应链,机会很大,但不是谁都能抓住的,有冠军心的企业抓住的机会更大。 未来,是公司管理精细化的时代。海底捞没有引入管理科学,它成不了海底捞,大家要相信和承认这个逻辑。资本化、品牌化,是一个伟大的公司发展的必由之路。同时,资本化对企业真正长期核心竞争力的养成,也非常有帮助。 有的餐饮公司上市以后,发展得远胜同行。因为多年来,对运营、战略优化等一系列资源要素的投入迭代发展,公司已经具备了长期的核心竞争力,能安然享受时间带来的福利价值。 完成资本化、连锁化、品牌化,找对增长的模式,这样的企业才能在各个细分赛道上成为隐形冠军。

Q4: 餐饮如何通过服务赚更多的钱?谈服务思维的三要素:洞察、取舍、设计

  我们常说餐饮业就是服务行业,这个观点在过去是无可非议的,但问题是:在人工智能、服务机器人等逐渐成熟的未来,餐饮业是否还会一直是服务行业?更深入的问题是:服务在餐饮业是否真的无可替代?   然而,虽然当下谈服务机器人等还稍显早了些,毕竟目前的送餐机器人/服务机器人都略显“蠢萌“,在筷玩思维看来,我们确实得在服务类机器人真正成熟的关口前想清楚服务的本质与未来,得对“服务是否真是餐饮业无法动摇的基建”等此类问题有一定的看法。   但是,问题谈的太深,答案必然难以见得,比如说早些年的无人餐厅就颇受业内和顾客追捧。对于服务在餐饮业真的很重要吗?海底捞肯定会说服务很重要,然而海底捞旗下人均不到10元的快餐品牌肯定说服务不重要。   这就引出服务重要与否的悖论,如果服务真的很重要,那为什么有些品牌可以做到“去服务”?如果服务不重要,那为什么又都认为餐饮业是服务行业?关于以上矛盾,我们似乎得走到顾客面前,问问他们,服务真的是一家餐馆的决定要素吗?我们还得问问一些餐饮老板,您对服务怎么看?服务真的是一项支出吗?   反常识判定:餐饮业不是服务行业,服务在餐饮业可有可无  在过往,餐饮业就一直被认定是服务行业。   顾客进了餐厅需要服务员指定位置,然后帮忙点菜、上菜、咨询、买单。走到门口离开的时候,顾客还需要服务员欢送一声。离不开服务员的餐饮业,我们自然有理由称之为服务行业。   然而,随着行业的发展,我们也看到了技术对餐饮业的入侵和普及,当下的顾客已经习惯了在线上查看餐厅的信息,做到线上预定等,顾客也可以自己到店落座并自主扫码点餐顺带结账,在服务的过程中,门店还可以由机器人指定送餐,顾客出门触及门口的感应装置,餐厅大门能自动打开并自动播放欢迎或者欢送等话语。   问题是:当智能解决了服务员的工作,是否真意味着餐饮业就不需要做服务了?是否意味着餐饮业就可以不是服务行业了?   如何通过服务赚更多的钱?谈服务思维的三要素:洞察、取舍、设计   我们看到,餐饮业最重服务的品牌无疑就是海底捞了,海底捞的每一个服务员都几乎有店经理之用,甚至也有合伙人的意识,且不谈海底捞好吃不好吃的问题,单是火锅这样无入局壁垒的品类搭上高质的服务就可以说是一种绝配,在这样的情境中,服务成了海底捞的一大标签,更可以说是护城河。   海底捞的模式给火锅品类敲响了一个警钟,如果没有了服务,无法构建壁垒的其它火锅门店应该怎么办?但这个问题难不倒睿智的餐饮人,基于火锅品类的标准化产品,餐饮人自然能各显神通,有的从营销入局,也有的从品牌IP入局,更有的从独特而别样的自有产品切入。这就意味着,重型服务并非火锅品类的必选项。   海底捞模式同样给海底捞自己敲了警钟,因为同样的重型服务无法复制到其它品类或者其它品牌。从海底捞的发展速度和其它品牌的分布与特性看,再基于很多学海底捞服务基本昙花一现的事实,我们可以推测,可能消费者并不需要第二个海底捞,更不需要第二个重服务的品牌。   更尴尬的现实是,海底捞的服务是有成本的,而这个成本必然得转嫁到人均客单价上,从海底捞近期提价受阻这一事件看,消费者对于服务提价是零容忍度的。但问题是,溢出来的服务费应该如何让消费者买单呢?如果加到产品端,比如说几块藕片,消费者并不认为藕片上有什么技术含量,更不认为自己应该为服务买单,甚至也不认为这块藕片蕴含了服务的价值,这才是海底捞服务提价的尴尬之处。   由此我们有一个猜想,如果说大众餐饮收不了服务费,甚至说服务在餐饮业可能并不值钱,那么餐饮业真的可以算是服务行业吗?   大众餐饮的服务VS高端餐饮的服务,服务的真面目是什么? 在筷玩思维看来,大众餐饮的尴尬在于:门店既免不了服务员,但顾客又得不到多好的服务,同时门店还无法对服务进行收费。   比如说服务不好或者服务员与顾客吵架,这样的事儿在大众餐饮最常见,问题是:大多门店只培训服务员菜名和桌台号就让之上岗,这导致服务员大多时候只是一个可有可无的基础劳工角色,一旦服务员和顾客发生争执,如果门店无理由站在顾客这边,大多服务员基本一走了之。   这就陷入了门店尴尬、服务员尴尬、顾客尴尬的三重窘境之中,但这问题难免,大众餐饮靠翻台盈利,蠢萌的送餐机器人目前还无法解决大众餐饮送餐方面的效率问题,由此,大众餐饮才极度依赖服务员,但接待人数较多,桌台间距小而导致顾客密集以及服务员缺乏服务动力,这多方因素造成了大众餐饮的服务难题。   和大众餐饮不同,高端餐饮是可以通过服务费赚钱的。服务费其实就是三个保证:一是保证环境的舒适,二是保证用餐的优质体验,三是保证服务员能高效做好优质的服务。   举个例子,当顾客问及某个菜品时,服务员能对答如流而不是说我去问一下厨师,这就可见一家餐厅的基础素养。另一方面,服务费其实也是餐厅成本的转移,高端餐饮要保证体验就得做一些牺牲,如拉开座间距等,这一来门店难免牺牲了可接待顾客数,而这个成本自然就转移到服务费上去了。   如果把大众餐饮和高端餐饮的问题与矛盾并在一起,再同样去除服务的部分,我们就能发现,顾客来餐厅的目的就是想好好用餐而已。   基于餐厅体验的不完善,所以才需要服务来做补充。餐厅体验不完善的程度越高,服务的作用性也越高,两者是正比的关系。   如果服务是门店提供的产品,也就意味着服务是可以去除的 从高端餐饮的呈现,我们可以得出一家餐厅的盈利点有两个:一是产品费用,二是服务费用(包括包间费/开酒费等杂费)。这也就意味着,服务在餐饮业其实是一个可以动的产品。   高端餐饮有服务费,品牌方也可以对服务费的去留做一定的调整,甚至直接去除服务费都可以,而大众餐饮基本没有服务费,这也能看出,服务费在餐饮业可有可无(虽然从理想的角度看,老板肯定想收服务费,而顾客肯定不想付服务费)。   那么,服务是否真的可以去除呢?   麦当劳近期就在尝试逐步去服务,其最早是顾客到店由人工点餐,之后用的是数字标牌点餐,有了数字标牌,麦当劳就停掉了人工点餐。但由于数字标牌有些顾客不会用,其流程也较长,由此门店还得将之前的点餐员放到标牌前做指引。   在之后,麦当劳就停掉了数字标牌,取而代之的是支付宝/微信扫码点餐,当顾客进店的时候,就可以看到一个“扫码点餐”的纸牌,每张桌子上都有一个点餐码。这时候麦当劳门店大厅就只需要配一个店经理,再加上一两位配餐员就得了。   配餐员就是帮忙打饮料,然后将餐品放到一起,同时喊顾客取餐而已,这个动作虽然也是可以“解决掉的”,但麦当劳没有这么做,我们就可以看出,麦当劳下的这盘棋的核心是去服务,而非去人工。只不过去服务的一大优势就是可以同时去人工罢了。   这背后的蕴意是:服务是一个可以被操控的、可以被去除的“餐饮产品”。我们可以肯定,服务不是人工,服务是基于一定的产品缺陷,或者基于品牌思维而存在的一项附加产品。   即使服务可有可无,但聪明的老板也要想着通过服务来赚更多的钱 我们做个假设,即使所有门店都能像麦当劳一样,让顾客到店自己落座、自己点餐、自己取餐,最终自己买单。那么,我们再可以肯定的是,如果去除了服务,门店虽然省去了一定数量的服务成本,但同样也失去了一定的赚钱机会。   1)、意识到服务是一个盈利项目,这个认知非常重要   餐饮业有两大可以赚钱的产品:一是明码标价的菜品,二是服务。通过服务要赚的钱,高端餐饮比较直接,它们直接收取服务费,大众餐饮如海底捞就只能将服务费加到了菜品上。   服务是因为产品缺陷而存在,我们可以将之分为两类:一种是主动缺陷,另一种是不自知的缺陷。   有些老板喜欢奇葩菜名,比如说将紫菜蛋花汤的菜名列为乌云遮日,当看到这个菜名的时候,不管有没有图片,大多顾客都需要咨询一下服务员,这个因咨询而产生的服务需求,就是因产品缺陷而衍生的一系列行为。   再比如说餐厅某道菜的出品非常慢,但服务员又不告知顾客,结果导致了催菜,这也是产品设计流程缺陷引发的服务问题,更包括顾客点了前菜和饭后水果,如果前菜到最后才上,这也会引发服务投诉。   当下餐厅的服务问题和服务需求甚至服务投诉,大多都可以归类为产品缺陷/流程缺陷而衍生的非必要行为。   那么,如果说一家餐厅能完美解决诸多缺陷,是否意味着服务可以去除呢?此方评估并不难,那就是算算“服务造成的成本和困扰”与“服务带来的顾客连接和收益”这两者谁更大?   市场总是很直观,我们可以看到,当二流的餐饮老板被产品缺陷带来的服务问题所扰时,超一流的老板已经在主动设计产品缺陷而获取服务好评并赚取收益了。   虽然大众餐饮服务员的工资并不高,但在多数餐厅看来,每多招一个服务员就等同于多一份非必要支出。高端餐饮有了服务费,就解决了服务员的成本问题,如果说多招一个服务员,顾客们的体验好了,也愿意多点一些菜了,更愿意经常来了。假定多一个服务员能为一家餐厅一个月多带来3万元的服务费,那多招一个服务员又何妨?   对于高端餐饮来说,去除服务员就等于去除一份可观的收入,而保留服务员就等于保留一份可观的收入,这一来,多数聪明的老板就会想着如何通过设计产品缺陷来赢得顾客服务了。   问题是:高端餐饮可以明目张胆收服务费,但无论大众餐饮服务再怎么优质,顾客也是不愿意给服务费的,那大众餐饮应该怎么通过服务盈利呢?   2)、抛砖引玉,大众餐饮可以通过哪些服务形式来赚钱?   心理学研究表明,假定A和B是陌生人,当A请求或者要求B做一件事的时候,如果B可以拒绝但没有拒绝且及时解决了A的需求,那么A就会对B产生一定的好感。   前文有一个知识点:服务不是人工,服务是基于产品缺陷,或者基于品牌思维而存在的一项附加产品。   我们先从附加产品说起,对于海底捞来说,服务就是一大基于品牌思维而存在的附加产品,这项附加产品产生的盈利最终落在了产品价格上。   比如说同样一份蔬菜/肉类,海底捞的成本必然要比其它火锅店更低,但实际上,海底捞的价格并没有比其它火锅品牌更便宜,原因在于海底捞将服务费落在了产品价格上,对此,顾客表示容忍。   也就是说,优质的服务可以提高顾客对产品价格的容忍度,之所以用容忍度就是顾客对海底捞的定价也并非是盲目的,有了度,那就有了上限,由此才有了之前的调价回落事件。   此处我们来谈主动设计产品缺陷而获取服务好评的操作。   举一个小例子,一般饭店在给顾客上汤的时候,基本会附带一个大汤勺,这样做的好处是一步到位,给顾客传达专业的感觉。但有的门店并不这样操作,服务员上一份没有带勺子的汤,上菜的时候说一声,“请稍等,我去帮您拿个大汤勺。”   当搞定了的时候,服务员又说,“这是给您拿的汤勺”。   汤勺只是一个案例,核心在于:所谓的合作智慧,就是将合作中“你本来应该做的事情”变成了“你看,这是我在帮你”。   再举个例子,大多中高端餐厅都会给顾客上一壶免费的茶水,一般来说,越大的水壶越不需要后续顾客多次麻烦服务员,按理说应该是大点的水壶更好,但有的餐厅就故意用中小号的水壶,这一来,服务员需要频频给顾客加水,或者说顾客需要频频麻烦服务员加水。   按心理学的套路,上菜是餐厅应该做的,加水是餐厅赠送的,按时上菜顾客不觉得什么,但只要顾客喝完了两壶水,无论是服务员来主动加水,或者是顾客主动要求加水,这都会加重餐厅在顾客心中的分量,顾客会认为,“这家餐厅好好哦”。   大多老板也明白,要让顾客说“这家餐厅好好吃”真的是太难了,但如果要顾客说“这家餐厅好好哦”,简单的一个加水动作就足以。   洞悉了这一点后,老板给服务员的设定是:将帮顾客加水纳入考核,前N位胜出可以获取奖励。在这样的设定下,顾客会产生这样的错觉,“这家餐厅真的好好,即使经常麻烦他们加水,他们的态度也非常棒”。   结语 本篇文章讲了一系列关于服务的知识点,首先可以肯定的是:服务绝不是一个态度,更不是一个表情,甚至都不是一个三分露齿笑。我们要往底层深挖,才能洞悉到当下餐厅的服务问题和服务需求甚至服务投诉,这基本大多是产品缺陷/流程缺陷衍生的非必要行为。   正是基于餐厅体验的不完善,所以才需要服务来做补充。产品问题越大,服务的作用性就越高。由此我们才会说,二流的餐饮老板还在被产品缺陷带来的服务问题所扰,而超一流的老板却能通过主动设计产品缺陷而获取服务好评并赚取收益。   在经营方面,如果做不到让顾客说“这家餐厅好好吃”,那么就要通过产品缺陷的设计来诱发顾客优质的体验,最终让顾客说“这家餐厅好好哦”。   总之,无论产品缺陷与否,餐厅的目的都是通过给顾客优质的服务来获得顾客的信赖与好评,继而获取更多的顾客链接,甚至提高产品端的定价容忍度等。有一点值得关注,做服务设计的同时,切不可忘记,产品也是餐饮业的核心。   至于如何看待麦当劳等一系列无人餐厅的理念呢,答案很简单,产品无缺陷就基本不需要服务,而去除了服务,也同样去除了餐厅通过服务而取得收益的可能。这里的潜台词是:产品无缺陷才有资格去掉服务。产品无缺陷的程度也就是可以去除服务的限度。   我们用“三个一”总结:一切皆洞察、一切皆取舍、一切皆设计。服务的本质就是如此,洞察决定取舍,取舍决定设计,设计决定餐厅的当下与未来。

Q5: “两条腿”走路 餐饮业稳步复苏

  作为主要依赖人流量生存的餐饮行业,新冠肺炎疫情带来的影响可谓巨大,但同时也给行业的发展和企业的创新带来了新机遇。虽然一些餐企不得不裁员关店以求自保,但是抗风险能力比较强的企业从“危”中见“机”,通过创新和变革,走上了新的发展之路。   餐饮业的复苏,烟火气的升腾,也是经济复苏的重要表征。然而,在这场突如其来的新冠肺炎疫情大考中,餐饮行业的复业复苏之路呈现出两极分化的态势:一边是收缩战线,一边是逆势扩张。此外还有更多的餐饮企业学会了线上线下“两条腿”走路,除堂食之外,通过外卖、直播、预包装食品等形式开拓市场。   随着疫情防控取得重大战略成果,加速商业模式转型升级、更注重多元化经营策略等或成为餐饮企业复苏之路的必修课。   冰火两重天 疫情已然成为中国餐饮的分水岭。分水岭的一侧,是餐饮行业的全面普涨;另一侧,则是疫情后的“冰火两重天”。   餐饮行业新的洗牌正在进行中。企查查数据显示,今年初至4月15日,我国共新增餐饮类相关企业35.9万家,吊销及注销相关企业3.2万家,其中不乏一些知名餐饮,例如,今年5月,在香港上市的餐饮企业九毛九就发布公告称,为缓解疫情对集团餐饮业务的影响,决定关闭在北京、天津及武汉经营的22家九毛九餐厅,以降低租金、原材料、消耗品以及其他经营成本。   相比之下,从今年五一假期开始,海底捞、巴奴毛肚火锅在全国多个城市已经重现火爆的等位场面。此外,烧烤也因具备社交场景而成为近期餐饮回暖的一大亮点。   根据中国饭店协会发布的《五一期间住宿餐饮企业调查分析报告》,参与调查的餐饮企业营业额平均恢复至去年同期的56.86%,其中火锅企业营业额回升最快,已达去年同期的69.62%,但正餐仍回暖乏力。   业内人士认为,连锁餐饮企业因为城市不同、业态不同,恢复的情况也不同。拥有资本后盾的会有优势,资金实力弱的会走下坡路,餐饮企业元气恢复估计要到今年年底。   “两条腿”走路 虽然国内疫情防控形势持续向好,但仍有不少消费者对于堂食就餐有所顾虑,这让预想中的“报复性消费”未能迅速到来。在餐饮店上座率尚难完全恢复时,很多餐饮企业转战外卖,线上线下“两条腿”走路。   据了解,在疫情发生之前,火锅类的连锁餐饮小龙坎并未上线火锅外卖。而在疫情发生后,小龙坎第一时间上线外卖平台,推出了经典口味的自热外卖火锅,并且增加了线上天猫店的运营力度,多次通过淘宝聚划算“主厨直播做菜”专场引流“带货”。   实际上,早在几年前,线上销售就成为餐饮企业的共同选择。企查查数据显示,经营范围含有“互联网销售”的餐饮企业从2018年注册量就开始猛增,2019年注册量已逼近5000家。与此同时,半成品菜肴和方便食品等预包装食品正成为餐企转战线上的重要载体,今年4月涉及预包装餐饮企业新增注册量突破2000家,环比增长88.29%。   “在疫情暴发前,餐饮企业主要根据自身定位探讨线上线下的关系,而这次的疫情加速了餐饮业线上化进程。”业内人士认为,不管是外卖还是堂食,在线上点单付费后,都需要进行线下体验,所以任何一个商业场景、商业现象,在未来都离不开线上线下的结合。因此,相关企业应积极探索如何铺设自己的线上渠道,打造新的出口及入口。   仍存不确定性 近日,招聘平台BOSS直聘发布了《2020年春季复工追踪观察》。数据显示,经过三个月的恢复期,受疫情冲击较大的五个主要行业的招聘需求均有不同程度的恢复,其中餐饮业恢复程度最高,已经达到去年同期的92.9%。   业内人士表示,从外部来看,企业已经享受到很多的政策支持。为帮助受疫情影响较大的餐饮行业有效复工复产,稳定扩大就业,从中央到地方先后出台了系列政策,在信贷、房租、纳税等方面对餐饮企业予以扶持。从内部来看,疫情加速了行业的洗牌,淘汰了大量劣质的餐饮企业,后续餐饮行业发展也会更加健康与规范。   事实上,在疫情发生后,有些餐饮企业快速出台应急预案,以减少损失。而有些企业却始终处于“停机”状态,既没有办法也没有对策。这显然让资本对餐饮的商业模式与投资热度产生了更多的思考,也让餐饮业的复苏之路有了更多的不确定性。   近年来,餐饮企业更多地关注于连锁店面数量的扩张或者是营业额的增长,但由于餐饮行业普遍面临着房租高、人力成本高、食材成本高、毛利低的“三高一低”问题,资金链断裂很容易导致企业关门倒闭。   分析人士认为,餐饮企业应更加关注管理和转型升级,多元化发展业务,以应对意外情况的发生。此外,建立行业专项发展基金也可成为餐饮行业可持续发展的一种保障。业内人士表示:“疫情过后,餐饮企业应当重新审视消费者的需求痛点,面对越来越理性的消费者,企业是否有足够的产品力和品牌影响力去应对,这是每个餐饮企业目前都需要思考的问题。”

Q6: 中国烹协最新发布《2019年度中国餐饮企业百强和餐饮五百强门店分析报告》

  6月5日,2020第十四届中国餐饮产业发展大会在北京隆重召开。中国烹饪协会副会长冯恩援发布《2019年度中国餐饮企业百强和餐饮五百强门店分析报告》, 作为一年一度的行业盛事,“中国餐饮百强企业”已进入第20个年头,“中国餐饮五百强门店”也迎来第6年。中国烹饪协会在此次大会上最新发布《2019年度中国餐饮企业百强和餐饮五百强门店分析报告》,2019年餐饮企业百强和五百强门店主 要有如下发展特点: 2020年初以来,餐饮业受新型冠状肺炎疫情影响严重,2020年1-4月,全国餐饮收入8333亿元,同比下降41.2%;限额以上单位餐饮收入1786亿元,同比下降38.6%。当前,餐饮行业积极调整备战复工复业,进一步发挥拉动消费、稳定就业、促进经济发展的重要作用。餐饮行业发展主题从“谋发展”转换为“求生存”。 总体发展速度稳步回升餐饮百强企业、餐饮五百强门店也呈现出稳中向好发展态势。2019年,餐饮百强企业营业收入3273.8亿元,同比增长9.6%,百强入围门槛水平也进一步提高。餐饮五百强门店总营业收入相比上年实现了7%的增长。 产业集中度依然比较低2019年,餐饮百强企业营业收入占到全国餐饮收入的7%,餐饮业产业集中化程度不高。随着餐饮市场进行资源整合、餐饮企业不断做大做强,餐饮百强企业内部两极分化仍然比较明显。 火锅保持强劲发展势头2019年度餐饮百强企业中,快餐、以及传统正餐主导业态——餐馆酒楼和宾馆餐饮依然保持稳定的发展势头。火锅显示出强劲发展态势。国际美食进入稳定增长阶段。休闲餐饮、团膳具有较大的发展空间。 2019年餐饮五百强门店中,餐馆酒楼成为门店入围数量最多的业态。休闲餐饮、小吃充分发挥“小而精”、“小而美”的优势,门店入围数量大幅增加。 区域集中在传统产业大省2019年,餐饮百强企业和五百强门店覆盖范围更加广泛。传统餐饮产业大省仍具有较强的优势,广东、浙江、江苏、安徽等地不管是餐饮百强企业上榜数量、营收比重,还是餐饮五百强门店入围门店数量都在全国处于前列。总体上,东部地区企业优势明显,而餐饮市场发展新动力继续向中西部地区延伸。 企业连锁规模持续加大2019年,有11家餐饮百强企业达到千家网点级别,比上年增加2家;100家以下的企业有19家,比上年大幅减少16家。餐饮百强企业连锁规模程度有所扩大,且稳步推进扩张步伐,加快进行城市版图布局,三四线城市发展潜力逐渐显现,并不断创新探索,积极尝试多元化多品牌运营。 行业标杆发展动力强劲在坚持推动高质量发展要求下,行业典型代表和标杆经营业绩有待优化。2019年,餐饮百强企业利润同比下降1.4%,五百强门店利润同比增长9.2%。 盈利能力有待增强2019年,餐饮百强企业运营压力持续加大,成本费用继续攀高。餐饮百强企业盈利能力稳中向好,平均销售利润率为6.3%。餐饮五百强门店平均销售利润率为11.5%。提质增效是当前行业领军代表深化改革所面临的共同问题。 用工方式亟待改进餐饮业是吸纳就业的重要领域,餐饮业用工具有复杂、灵活、多样的特点,员工流动性较大。2019年,餐饮五百强门店的员工离职率高于上年水平,达到40%左右。随着餐饮行业用工需求逐渐改变,灵活用工方式使用越来越多。灵活用工发展特点可概况为“八灵活”“两协商”,有利于扩大就业渠道和增加就业方式,满足行业发展用工需求。 消费升级品质提升目前,餐饮消费逐渐由发展型转向享受体验型和精准服务型消费,餐饮行业走向可高度概括为品质提升,即:由传统餐饮服务业向现代餐饮服务业转变。随着消费需求愈加品质化、精细化,餐饮百强企业和五百强门店在餐饮市场中的引领作用越来越明显。 当前,餐饮行业积极调整备战复工复业,进一步发挥拉动消费、稳定就业、促进经济发展的重要作用。餐饮行业发展主题从“谋发展”转换为“求生存”。

Q7: 消费降级,低价将是餐饮业新常态

  一场“黑天鹅”事件,让餐饮业发生了很多变化。   6月2日,乐凯撒比萨以公开信的形式向外界宣布了降价决定,并且特别强调“不是短期促销,而是长期降价 ”,部分产品的价格降幅在20~25%。   01  长期降价只为做大市场  创业10年,乐凯撒全国已经拥有130多家门店,主要集中在广州、深圳地区。   乐凯撒降价事件已经张罗了半年时间了,实际上与疫情没有什么关系,去年就研判了未来消费结构变化,认为会走向日本1990年以后的经济。   从日本90年以后走出那些品牌里面,又找出了对标的品牌:优衣库、丰田汽车和麦当劳。   “学习优衣库的基本款和爆款的产品矩阵,做品质很好、性价比很高的产品逻辑;另外,我们学丰田的精益生产,内部减少七大浪费,这是我们的基础逻辑。”  乐凯撒比萨创始人陈宁说道。   推行时薪制 ,从以天排班计薪变成以小时排班计薪,门店时效提升30%;   强化数字化转型 ,外卖订单利润由42%提升到49%,增加了订单利润和线上竞争力;   控制供应链成本 ,在猪肉涨价和泰铢升值的情况下,通过SKU精简和供应商集中,让食材降本10%,全年食材成本占比稳定;   持续沉淀基本款产品矩阵 ,通过不停的微迭代和食材升级,增强产品自信;     “疫情实际上拖延了我们的节奏,在疫情期间,先要让同店数据好看,所以4月8号发动了“黑暗森林行动”9.9购100元优惠券,优惠时间持续到5月31号,接下来就是夏季,六一不需要做什么活动,生意肯定很棒,然后6月2号呢,就发出了“长期降价”的一封信。”   其实,不是简单的降价,拉长整个时间轴,最终是由什么驱动的呢?由愿景、使命、价值观驱动。   “我们想成为一个什么样的品牌,我们在未来的十年或者更多的十年里面,想托管消费者的什么需求,基于这个点才做变革。 ”陈宁说道。   另外,乐凯撒开始在深圳和广州改造门店做炸鸡,将其品类定位成披萨X炸鸡 ,也就是新的门店模型可理解成麦当劳,把汉堡换成披萨 。   现在门店只有一条烤炉生产线,用了十年时间把烤炉研究明白了,准备再用五年时间研究炸炉,丰富了产品线和消费场景。   “我们看到炸鸡有突围的机会,随着传感器技术和冷链物流的发展,可以吃冷鲜鸡而不需要吃冷冻鸡,冷鲜鸡的特点,就是嫩到出汁,这就是机会点 。”陈宁说道。   内部抓精益生产减少浪费,还有推行数字化,积累了下一周期的竞争能力。   6月1日,乐凯撒昆明首店正式开业,打响了深入西南地区的第一枪   在疫情后也出来了一些优质低租的点位,他果断加快步伐,改变了原来新开34家门店的计划,转而加码到70家。   乐凯撒18、19年在优化门店,快速关闭了租金太高,业绩不好的20家店,“快速关店、谨慎开店 ”在年底就显出了成效,集团利润比2018年增长了6000万元。   为了顺应扩张,在开店策略上,乐凯撒将从原来集中优势资源的“根据地 ”打法做出调整,把目光投向潜力市场,采取“插红旗 ”打法。目前,昆明、南京、杭州等市场都进入了公司的视野。   此外,门店的组织管理和分红机制也将做出调整。最近在做一个老员工请回来的动作,一些老的管理组流失到其他企业,借着这个机会请回来,有了组织力保障。   02  10%降幅带来20%客流增长    无独有偶,麦当劳也在同一天发布声明,称将于6月8日开启“超值早餐月”活动,价格最低压到3折,只需5元。   除了周一会员日半价活动,从6月4日开始到7月6日,麦当劳全线薯条单品开启买一送一超值活动,餐厅柜台和甜品站还有多款甜品或饮料可以享受第二杯半价的优惠活动。   关于降价,麦当劳表示,自己在中国国内有超过50家食品材料供应商,95%以上的食品材料在本地采购,它有能力规模经济效益来降低成本。   在餐饮行业有个1∶2的理论,即企业一次的主动降价,每10%的降幅可带来20%的客流增长。  对于麦当劳、乐凯撒这样的头部品牌来说,这个比例应该能够达到1∶3甚至更高 。   陈宁也做了测算,假如降价动作带来了30%来客数增长,利润就能持平,如果超过30%来客数增长,就比以前做得更好,这是一个关键的数字。   如果将麦当劳产品毛利率按照60%来算的话,降价后,麦当劳和乐凯撒的门店每平方米的产出只会更高。   相比于单品降价导致的收银损失,门店每平方米的产出无疑是衡量一个餐饮企业是否健康的更为关键的财务指标。   更为重要的是,降价后带来的客流增长,未来很可能会转化为麦当劳和乐凯撒的稳定客源 ,这对于需要更上规模的麦当劳和乐凯撒来说,显得尤其珍贵。   麦当劳降价的目标,除了保客流外,还有就是抢夺肯德基的市场份额,肯德基也很快做出了降价的市场反应。   对于肯德基和麦当劳而言,如今已不得不正视真功夫、丽华快餐等一批来自本土的快餐连锁对其经营业绩的冲击。   这些本土快餐连锁企业,或凭借灵活的销售方式,或丰富的产品线,给洋快餐带来了不小的运营压力。   但从现在市场反馈来看,麦当劳显然是已经尝到了降价的甜头。   03  性价比将是餐饮业新常态  中国家庭杠杆率高达110.9%,六个钱包买房、投资股市,让很多人债务压力山大;再次,以前大家盲目乐观、超前消费,积蓄不多。   因为这次疫情都开始节制消费,以前是赚一块钱敢花九块,现在是一分钱掰成两半花,能省则省。   “人们收入缩水,报复性消费是不可能了,反而还要降低消费层次和频率。比如以前经常跟朋友聚餐,现在一个月也难得出门一次;以前大吃大喝,现在一个快餐就行;还有的人都开始习惯在家做饭了。”   如果说疫情防控是狼,那么“消费降级”就是凶猛的老虎,它的影响更长远更深刻。   人们在信心不足,预期未来收入减少的情况下,会更加趋向于理性消费,缩减消费欲望。这让餐饮复苏的路更漫长,行业竞争更激烈。   “我觉得接下来会是日常刚需的回归,这个阶段,餐饮的品质和品牌是根基。”大师兄肉夹馍·陕西面馆创始人郑如师说。   其实,越是危险的时候,消费者就越抱团儿,越是选择相信品牌的力量。   人们不再追求炫耀性消费,而是更加实在,每一分钱都花得有价值。对品质、品牌的认同也更加强烈。麦当劳、太二等复业后出现排队现象就是如此。   这个时候,餐饮企业在食材品质上,坚决不能以次充好,为节省成本降低食材标准;另外可以在生产工艺事下功夫,比如提倡现做现卖,明档、现做、直取,提高消费者价值感知。   大品牌、高品质、低价格,企业的主动示好对消费者来讲无疑有着强大的吸引力。但质优价廉的背后,一定是足够多的门店数量、雄厚的资本力量、强大的品牌议价能力、完善的供应链体系与精细到极致的管理模式在支撑,无异于神仙打架。   前两年刚刚兴起的强体验、重场景、升级消费餐饮发生紧急转向,正在向极致性价比过渡。   海底捞9.9元面馆、西贝重启快餐、老乡鸡加速全国扩张、喜茶推喜小茶,乐凯撒等众多品牌客单价下探……一场以满足刚需、追求极致效率的快餐化趋势正在成为现实。

Q8: 价高味寡,人造肉风口难追

  “假如你吃了一个鸡蛋觉得很好,何必一定要去找下这只蛋的鸡呢?”   时过境迁,人造鸡蛋早已不是什么新闻,而人造鸡肉,甚至人造猪肉、牛肉也开始在市场逐渐扩大声量。钱钟书的这个疑问看起来已经过时,不妨换个说法:   当你吃下一份鸡肉/鸡蛋觉得很好,何必一定要去寻找那只鸡呢?因为它可能根本就不存在。   继4月底在广州、深圳和上海三城开展人造肉产品公测后,6月3日,这样的鸡肉在肯德基又一次开卖了。   01 探店 肯德基 此次销售,是肯德基人造肉产品的第二次限量公测,植物肉供应商为全球知名植物肉公司BeyondMeat。据媒体报道,2013年比尔·盖茨正是在尝过Beyond Meat的鸡肉卷后,才看中了行业趋势,决定投资。   此次公测的产品共有两款,植培黄金鸡块和植培牛肉芝士汉堡,全国仅有上海、杭州、成都以及北京的5家门店供应。5家门店中,杭州独占两家,其余北京、上海和成都各有一家。   其中,植培黄金鸡块售卖数量为5000份,植培牛肉芝士汉堡售卖数量为800份,鸡块部分由5家门店平分,汉堡的供应则不太相同,杭州蚂蚁金服店一家分走了320份,余下的各家120份。   6月3日上午,内参君跨越“大半个北京城”,去肯德基北京宣武门店进行了一次实地探店。正是午餐时段,店内人来人往,点餐、取餐处排成长队,植培牛肉芝士汉堡已经销售一空。       “很多人来问,点名要买。”店员向内参君介绍,这款产品在9:30开店就开始卖,大约两个小时就卖完了。   植培牛肉芝士汉堡的火爆,和肯德基不遗余力的推介不无关系。店员统一着装,熟悉的红色制服换成了清一色的绿色T恤,后面写着:食界新能源,就这么能。   不仅如此,柜台上方也新做了广告牌,将这组鸡块加汉堡的植物肉组合放在显然位置。在自助点餐机上,两款产品也放在首位。   浓墨重彩的广告,让两款产品销售火爆,而且此次植培黄金鸡块的售价只有2元,店内选购的消费者不在少数,但由于数量较多,中午仍能买到。   内参君当即在店内点了一份植培黄金鸡块。   外观上,因为经过了油炸,金黄焦脆,看上去和普通鸡块差异不大;口感上,植培黄金鸡块肉质松软,里面还加了口感近似马蹄的颗粒,丰富了味觉,但几乎没有真肉的纤维口感,咬起来较真肉顺滑很多;味道上,仁者见仁,据内参君一家之言,基本没什么肉味儿。   不过,很多消费者也有不同意见,认为口感和真肉“没什么区别”,“挺好吃的”。   限量供应加上人造肉的双重概念,让肯德基的两款新品充满了噱头,不管评价如何,消费者大多跃跃欲试。   况且,此次植培牛肉芝士汉堡的售价为32元,植培黄金鸡块只需2元,即便是不少非素食消费者在知道价格后,也想尝鲜。   02 追风人造肉 眼下,市场中的“人造肉”大致可分为植物肉和培育肉两类。    植物肉通常又称为素肉  ,是用大豆、豌豆、小麦等植物蛋白为原料,经过挤压组织化技术,让其兼具动物肉制品的质地和口感。目前市面上流行的人造肉基本属于此类,包括肯德基此次公测的两款新品。   培育肉则和真肉相差无几  ,顾名思义是通过特定的技术手段用细胞来进行培育,让细胞生殖、增长,最终在实验室长出动物肌肉纤维,变成肉块。   一方面,培育肉的技术难度高,行业门槛让参与者寥寥,产品难以成规模化推广;另一方面,培育肉的生产成本也高得多,甚至远高于真肉,缺乏面市机会。这一切都让植物肉走在了人造肉赛道的前列。但即便如此,植物肉的价格也并不低。   齐善食品曾研发过一种酱牛肉,“有筋、有膜、有纤维,跟平时吃的酱牛肉一样,已经研发了五六年了,但是现在成本太高,一斤要四五百块钱。”此前星巴克联合Beyond Meat,推出的含有植物牛肉碎的“别样牛肉千层面”售价同样不低,价格高达69元。   人造肉的红利让大量资金涌入。虽然从用户接受度来看,这依然是一门小生意,但玩家数量已不算少。企查查数据显示,目前国内和人造肉相关的企业已经上千家,但大多规模较小。企业数量上去了,但重量级玩家并不多。   行业龙头Beyond Meat创立于2009年,属首家人造肉行业的上市公司,去年5月一上市股价就疯长;再加上猪瘟的推波助澜,国内猪肉紧缺,肉价一路上涨。里因外因,都为人造肉的蓬勃添了一把火。   于是,一大批人造肉企业在去年成立,相关的人造肉概念股也一路走高。      很多人将人造肉视为与新能源汽车一样的环保、绿色风口,但事实上,除了成本、口感的问题,人造肉在产品种类、烹饪手法上目前都还比较单一。   当前,人造肉产品还集中在肉粒、肉饼等形态,烹饪也基本沿袭西方习惯,无法满足国内煎炸烹煮涮炒的多样需求。而且,部分人造肉产品由于烹饪限制,不仅需要植物肉企业提供食品原料,还需给到餐厅一整套的烹饪方法、菜谱等,最终才能出现在餐桌上。   餐饮老板内参创始人秦朝认为,人造肉的爆发或许还和疫情有很大关系。 疫情让全球供应链陷入洗牌危机,固有供应链成本有可能面临波动风险,及早寻求可替代的稳定供应链方案,成为众多巨头的提前布局行动。   消费端本无刚需,供应端的强势推介,让人造肉在成本上居高难下。   珍肉创始人吕中茗曾对媒体透露,“现在植物肉的成本比动物肉大概高出20%左右,但这仅仅指成本,而不是终端价格。”   可以预期的是,人造肉高成本的事实在未来一段时间还将难以改变,这不单是由植物肉企业决定的,而是受制于整个产业链。  消费端需求不强,上游供应则缺乏活力,降价也就无从谈起。   肯德基、星巴克等一众巨头如今都还处于试探阶段,密切关注着消费端反应,但仅凭几次公测恐怕无法摸清民意,毕竟猎奇、尝鲜者大有人在,公测的火爆无法提供可靠的说服力。   真正能给出答案的,是线下的长期检验。

Q9: 品牌资产看不见摸不着,但他真的存在

  如果你要问我,当今中国品牌资产价值第一的是谁?我想那就是茅台。哪怕你抬杠说他不是第一,你也不能否认他是第一梯队。哪怕你说以后年轻人不喝茅台了,那你可能没有去县城走一走。   茅台的品牌价值如果拆开来仔细分析,那么有理性派也有玄学派。但综合来看,有几条我觉得是没毛病的。   1、茅台不需要广义上的销售,都是经销商跪求拿货。   2、茅台在他的顾客群体里,已经成为了“信仰”,具有排他性。圈层内形成了共识,这种共识包括了,对口感,自我标榜,品味的多重认可。(你永远无法让一个酱香爱好者说出浓香也不错)   3、茅台的价格锚定点支撑力极强,从来不存在打折。原价卖都会疯抢。   4、每年都涨价,是一种共同的预期。   5、只要你想编,就能变成20条。   以上全部符合我们对品牌资产的理解。   摊开海底捞的财报。缓缓看下去。有一个数字足以让餐饮同行们嫉妒得吐血。那就是租金成本。   做过实业的都知道,商场租金正在成为不可承受之重。   以下截图自海底捞3月发布的2019年全年财报。从2018年的4%下降到了2019年的0.9%(如此大幅度的下降,或与会计准则的变化有关)但哪怕以4%来算,都已经足够具有冲击性。       而大多数餐饮企业的这一块可能高达15%-30%。那些生意很糟糕的,更高。    我们再来看星巴克和全家。前些年,星巴克在中国的商场面前,就是爸爸。很多非顶级商场都是跪求星巴克入驻的,包括了免租,补贴装修费等一系列条件。商场咋赚钱呢?就是等星巴克入驻了,商场再去忽悠小商户入驻。星巴克在中国的的总体租金成本大概是在8%-10%。   上两周北京全时便利店的事情告诉我们,看似火热的便利店其实要赚钱太难了。但是全家为什么能活得好呢?因为他进入一个市场就会先拿下地标制高点,然后带动知名度,品牌资产的快速提升。 从而获得与物业的议价权。全家的租金成本基本是控制在15%及以内。   以上三者从火锅到咖啡到便利店,归根结底是品牌资产的胜利 。   “长期主义“是个热词,但是很多投机者也喜欢说自己是个长期主义者。乱花渐欲迷人眼,浅草才能没马蹄啊。主要看他是怎么做的,他决策的时候是考虑长期的利,从而做一些割舍,还是选择短期的利,然后嘴上说说。   首先,作为一个接受过多元价值观,且认可多元价值观的人。我是决不会从所谓道德的角度去阐述我的观点的。因为business is business  ,not personal 我相信存在即合理。 我相信人人都有自己的难处,企业也是。   但我还相信,深夜里不断呼喊你的声音,就是你真正的初心。比如你就是想赚钱,那就卖货,导流量,放加盟,割一波就走,你为品牌做点投入,就瞻前顾后,割肉似的疼,那也不要太为难自己。但你也不要去嫉妒别人为什么能有大资本的青睐和头部的效应了。   但你心里有个品牌梦,你想做的是百年老店,是一个真正值钱的品牌,那你可得坚守住喽。别看到别人9.9包邮卖了几十万件,自己也动心了。因为今天9.9包邮这辈子就9.9包邮了。   凡事有得必有失。    这便是王阳明说的知行合一。   知易,行易,合一太难。    这世界上,没有人和企业是不难的。看看波音,看看万豪,看看东航。最近是一个比一个难。   难才是人间的常态。   你无法改变世界,你只能改变自己适应这个世界。核心的道理,达尔文在几百年前就已经说清楚了:弱肉强食,适者生存。而这个适者,不是更大,是更合适。所以霸王龙都死了。微生物细菌竟然都穿越了上古时代。   所以,你必须搞明白自己活下去的核心是啥?  是直播吗?是裂变吗?是品牌价值吗?是产品主义吗?   都可以,但是别乱拼。你必须守正出奇,优化基因。而不是乱改基因。   比如你有很完善的经销商体系,这可能花了你毕生的心血。那么你搞直播的时候,就不能是不顾经销商,只管自己卖了。你必须得有一套基于全体经销商利益的直播模式和体系。听说某品牌自己玩得挺high的,最后一场直播卖了几千万,结果几十个代理商彻底退出。   如果你的核心其实是产品力,那么你必须依然保持在产品上的投入,不管世道看起来多不确定,你都要坚持住。假设戴森的东西不再那么香,你真的觉得大家还会喜欢价格更低一点的国外飞科吗?错了,大家喜欢的就是产品力啊。不然我不如直接买飞科啊,干嘛买国外贵的飞科。   又比如水饺在过去的认知里,就是一个低端的品类,做大的只有速冻水饺。过去在东北,虽然大家都喜欢吃水饺,但是总是觉得外面的饺子馅很糟糕,直到一个叫“喜家德”的牌子,只用最好的猪肉来做,在哈尔滨,给他们供肉的肉商说,你这样做绝对活不下去的。   最后,肉商自己经常来吃,还到处宣传,吃饺子去喜家德吃,因为肉是我供应的。在哈尔滨做了五年没盈利的喜家德,到第六年才盈利。现在已经在全国600多家店了。同时推出的高端品牌“喜鼎”海胆水饺,那感觉比鼎泰丰还高级。   但是如果逻辑变成,因为好的猪肉不赚钱,用更差的。那就不会有今天了。   品牌资产看不见摸不着,但他真的存在。    那就是关在家里的时候,你说等解禁了,我要去喝喜茶。所以喜茶是消费品品牌,别的都是奶茶品类。(当然,你也可以喜欢喝别的)   品牌资产的价值在一个品类开始衰退的时候,就出现了。当品类在增长时,你会觉得做不做品牌都一样。都长得很快啊。XX串串。XX奶茶。XX电视。品类一旦停止增长,所有自主流量导向了拥有品牌资产的人。   品牌资产还在渠道红利消失后出现,当门店开无可开,线上流量获无可获时,没有品牌资产的,所有精力和利润都在找流量上了。   过去十年,淘宝天猫上开网店的经营其实一直有个门派,就是占领品类关键词,来获得流量。   然后价格战越打越凶,关键词越来越贵。因为你只是一双塑料鞋所以只能卖19.9包邮,但是你是菲拉格慕的塑料鞋,就是2000多。   好在,拼多多在过去几年承接了很大一部分的溢出,这是另一套逻辑。再此不表。   但是拼多多已经开始向品牌侧反扑了。   如果你有一块最后的堡垒的话,那依然还是品牌。这件事,百年来没有太大的变化。   去年,奔驰车顶盖维权的事情还记得吗?影响奔驰的生意了吗?   品牌资产的划分有非常多的流派。我们在此不为哪种是最好的而抬杠。   在品牌大师戴维·阿克的《管理品牌资产》中,品牌资产有五个维度:忠诚度、知名度、认知度、联想度以及其他品牌专属资产——商标、口号、渠道等。    随着时代的变化,我认为其实核心就是:数字资产,心智资产。 剩下的都是结果和点缀。比如渠道会随着心智的垮塌一起垮塌。   因为Gucci,Prada,Cartier太多人喜欢了,所以稍微打点折,国贸,新世界都爆了。我们只能感叹有钱人的世界你不懂。虽然今年上半年机场免税店完蛋了,但是长远来看,并不影响这些大牌。   但你的店垮了,那是真垮了,你只能跪求网红主播给你带货,给人家20-30%,你啥都没赚到。你最多就是清库存了。   以服装为例,100元的衣服,主播带货享受最低价,比如三折。就是30元,抽20-30%,就是6-9元。大概40-60%的退货率,对你没有看错,我已经和多位一线从业者和管理者反复确认了,这就是行业共识。一次卖下来,品牌可能还要倒贴三五个点。然后咬着牙发喜报。主要原因是啥呢?库存太大了,大到令人崩溃。   最近我都看到海澜之家5.5元包邮,美特斯邦威19.9包邮了。这个路再不寻常,也得寻常了。男人的衣橱,也得变成男人的同款衣橱了。   库存的苦,大家都懂,但回过头来,消化完库存,其实你还是只能去重塑品牌。不然是越来越苦。一来一去,发现真的是半点好处没捞到。(注意,我认为直播是有价值的,但是只做直播也是不行的。)   品牌资产归根结底就两个,心智和数字。用心智获得认同,乃至信仰,从而创造利润。  用数字读懂用户,占领网络,从而做出更好的产品和用户池。   品牌的创造,有方法,亦有加速的方法,但品牌的经营没有终生一劳永逸的方法。就好像感情的经营基本上,就是日复一日的投入,无他。   适当的打折清仓,就像偶尔吵个架,是没啥问题的。回过头来还得赶紧和好,但整天这样,不就透支了么?   确实国内有一阵风,是走白牌路线的,但是白牌依然在有意标榜自己是爱马仕同一个制造商。其实也是在创造品牌。并且这个品类只能满足处在某一个心理状态和收入状态的人。但并不是一辈子都满足。终极来看,依然是品牌。   当然,我亦写过《十亿人没坐过飞机》 之类的文章,说了更多更低价的逻辑。但是必须阐明:所有人都希望过更美好的生活,只是收入状态,见识阶段不同而已。   奢侈品有奢侈品的路,FMCG有FMCG的路,下沉市场有下沉市场的路。但人们对美好生活的向往从不改变。   而品牌是承载美好向往的最重要的因素之一。   你必须守卫住你的品牌资产。一旦你认为你服务的那群人,不再向往,乃至觉得你不合适的时候,你就完蛋了。    丧失了品牌资产,只会打折的品牌(其实只是牌子)就像一个卑微的人,你说再多遍我爱你,你的女/男神最多说你是个好人罢了,甚至让你滚(点击了不感兴趣,以后别推荐)   当然,正如03所说,你选自己的路即可,你也可以坚持只做打折。也有自己的生存之道。   赚一时的钱,还是赚一世的钱。    做毛利的生意,还是做估值的生意。    或许,这就是人生吧  。    人生总是需要妥协的,也总是需要一些倔强的坚持的吧。    山雨欲来风满楼,   东奔西走何日休。   姑苏城外挂红袖,   只叹人间何以解忧。   你,我,生在这个壮怀激烈的时代,有不死之品牌之心。那就为他而燃烧吧。   在2020,一定不要因为一些意外,忘记了这20年的坚持哟。一起加油鸭。

Q10: 外卖代运营是不是真的靠谱?

  讨论外卖代运营是不是真的靠谱这个事儿之前,我想我们可以讨论一下餐饮品牌设计、餐饮空间设计、餐饮培训是不是靠谱。 看到这个话题的时候我估计大部分会说这些都还挺靠谱的,为啥会靠谱?因为这些东西的交付与外卖代运营的交付有着大部分商家心目中不一样的标准,设计类交付的是图片或者图纸,培训类交付的是过程与体验,外卖代运营交付的却是“钱(营业额)”。 设计类与培训类在交付的过程中,掌控了主导影响因数的其实是在乙方的手里。原先我们分析外卖的本质是啥的时候,提到“外卖的本质就是为用户提供满足其需求的产品,并从中赚取合理利润”,在这个逻辑中主导影响因数其实是回到了甲方的手里。 如果甲方在这些基本因数都比较好的情况下,代运营要做的就是通过其技巧点燃导火索即可,如果这些基本因数都没做好,再牛逼的代运营都无力回天。 是不是真的靠谱其实是一个相对的概念,首先我们应该明确找代运营的目的是什么。我遇到过的商户一般有如下几种需求:1)、单量的增长(做数据展示点,然后你懂的);2)、做毛利额的增长(这个是目前我较为鼓励的,在固定成本相对不增加的情况下,获取更多的毛利额);3)、做人力的外包(自己招人运营涉及到招聘、培养、管理、劳务等显性和沉默成本,有时候不如外包划算)。 在上述这几类中第一、二类做增长的需求最为旺盛,这里也是最为容易出现不靠谱的事儿的,不靠谱其实就是等于甲方所支付的成本远高于乙方为其所创造的价值。所以这个跟乙方的收费模式、运营水平以及甲方的基础条件都有莫大的关系。当然我们也不否认,行业中充斥了很多“炸鸡(行业黑话,意为冠冕堂皇的小套路)”的服务商,例如每月收取几千的费用,承诺多久之后给你多少订单,如果没达到后续服务就不收费。 一般来说外卖代运营目前有三种收费模式最为流行:纯提点、纯收服务费、基础服务费+提点。 提供纯提点模式的服务商较少,一般来说服务连锁型大商户会采用该类模式,该种模式对于商户来说是风险最小的一种,因为是纯粹的按效果付费,对于代运营公司来说做出效果比新签客户更重要。 纯收服务费(相对来说较高的价格)这种模式对于商户来说是风险最大的一种,因为不管效果如何都收一样的费用,对于代运营公司来说续费与新签效果一样。 基础服务费(相对来说较低的价格)+提点这种模式对于商户与代运营公司是相对较好权衡各自利益的方式,因为最终的效果是商户与代运营共同叠加的结果。商户支付的基础服务费用以保障代运营团队做完正常的服务流程,不管结果好坏都能够支付基础成本,而另外的更多收入则来自于实际产生的效果。 外卖代运营是否有更大的未来? 天下熙熙攘攘,外卖代运营公司也是来来往往,不断有听闻终止业务的团队,也不断听闻有新的团队出来。这个行业也与餐饮行业一样,不断的开店不断的关店,在这一开一关中,也算是解决了许多就业问题。 从前年下半年开始热起来的外卖代运营,有业界资源不错迅速拿到融资的团队,有从平台辞职出来拉了几个小伙伴就开始干的团队,有原先从事电商代运营的团队,有品牌公司独立出来的团队......我去年拿到过一份名单,名单上基本都是全国或者地方上相对知名的团队,光这份名单就有大几百家,算上其余的大大小小团队,全国起码有上千家做外卖代运营相关业务的公司。 这么炙手可热的市场,前年有几家频繁传出融资的消息,去年这个市场好像突然冷却了下来。不再听到很多的爆炸性消息,是这个市场本身就是个伪命题还是有其它的原因呢? 首先我们看这个市场能够做多大,做外卖代运营有很多人用宝尊(在纳斯达克上市的电商代运营公司)来做对比。电商代运营和外卖代运营乍一看确实是个同类公司,都是做代运营业务,但是仔细分析下来发现其实不然。关于餐饮代运营和电商代运营最大的不同,我认为是服务的行业不同,餐饮是一个本地化的服务型生意,电商更多的是基于全球的标准化产品生意,这两者就像其分别所在的生态公司淘宝和美团饿了么一样的差别。 如果不能拿一个上市公司来做对比的话,意味着我们在创造一种新的业态,在新的业态中创业得先做两个验证,才能去想象未来的空间。 第一个验证是价值验证,价值验证简单的来说就是有没有客户愿意付费购买服务,从这个角度来说我对其是持肯定态度的,因为有大把的公司成功验证了这个事情。第二个验证是增长验证,我认为目前所有的代运营公司基本上都是卡在了这个上面,如果无法做增长模型验证的话,意味着这个生意就本该是小而美的。当然,从事餐饮品牌策划、设计、培训的上市公司好像很少很少或者根本就没有。 为什么说外卖代运营公司卡在了增长模型上面?因为“外卖代运营”产品是通过为商户提供代为运营而获得收益,而这个代为运营的主体是人,最为关键的是这还不是一个像工厂一样流水线上的人。要复制一个综合性运营人才是非常难的,一个人的能力就算再强也是有极限的,一天的时间只有那么长,要做的事情不会减少,就意味着总的价值创造是有限的(这个限度在不同的公司不一样)。 换句话来说,外卖代运营公司的增长本质上是人的增长,通过投放一倍的人获得一倍的增长,这是一种线性增长。但是可惜的是,搞定了人的增长还没能解决掉业务的增长,在文章开头的时候我们聊到外卖代运营能不能获得效果,主导权没在代运营公司手上而是在商户手上。 我认为外卖代运营得达到如下几点的契合才会走得更远: 1)、能够持续提供大于商户支付成本的价值。 2)、完善且健康的人才培训与训练体系(虽然培训这个词可以拆解为培养与训练,但是我想把它理解为理论的传授体系与实战演练的体系)。 3)、通过每月复合留存率来检验这个体系是否真的在持续为商户提供价值。 4)、通过科技手段提升服务的效率,例如目前餐见老板能够提供智能竞价服务,原先是通过人工经验控制竞价投放,现在我们可以根据历史数据及商圈情况实现算法自动计算调整竞价,从而大量的减少人工盯竞价导致的竞价花不出、花太快、出价不合理等问题。当然还有很多的公司在积极的做周边业态的延展,例如供应链、金融、SaaS系统、联合发展经营品牌、培训等餐饮相关的业务。 结语 外卖代运营作为外卖生态中的一个板块,就如同众多的餐饮品牌设计公司、培训公司一样,会在整个几万亿大盘下依附存在着,没有巨头可以全部通吃。 随着外卖代运营公司经营的越来越纵深,各种维度的经营数据(外卖天生的数据完整性带来的用户身份ID、用户地址等信息为未来如何精准的服务用户带来极大的想象空间)积累的越来越多,未来能够插上大数据、人工智能的超级引擎说不定能够给餐饮业带来更多的创新。 说句大实话,外卖代运营不会有哪个公司有100%的成功率(敢这么宣传的直接可以判定为骗子),如果没有做好用些小钱试错准备的商户,最好自己多努力学习,可以多看看真正用心做餐饮业深度干货内容的筷玩思维,自我学习最大的成本只有时间成本和脑力成本,在钱的成本较小的情况下至少我们不会那么肉痛。